Five Key Issues in Restructuring 讀後心得

面對學校組織再造，校長應該會面對以下五項重要議題，這五項重大議題也同時呈現了學校組織轉型的複雜性與一些所要面臨的重大挑戰。
首先，校長要有系統思維，要從組織成員的願景建構出發。
許多學校在組織再造時只想到發展新的方案，如新的管理模式，統合課程，運用科技等。雖然新的方案與新的作法的確重要，但要讓組織再造或真正轉型並非只是透過一連串互不相連結的創意專案，學校需要的是一個核心願景，像串起珍珠的那一條線，串起所有計畫或專案。此外，校長應注意到如何營造一個有利成員共同願景建構的環境。要有利於共同的願景形塑，組織ㄧ定要透明，訊息的流通是流暢的，所有組織成員都了解組織的現狀，優缺點，更重要的是隨時能得知最新的教育思潮與教學專業。總之，一個由下而上的建構取向(a bottom-up approach)是較易成功的。
第二、要重視教學成效，並且能有效評量。
教育不應只停留在是一種 "良心事業" ，而是要重視教育的成果。學校要能夠檢視學生真正學到什麼，而不是只重視學校教了什麼。也就是說學生是否在學校的課程與教學設計下，學到了真正帶得走的能力。至於，學生應該真正具備什麼樣的能力？應該如何有效評估？這也是學校領導者需積極思考的。整體來說，學校教育的功能應該有至少有以下面向：就業準備、升學準備、成為良好公民與充分發揮潛能。在這樣的前提下，學校的課程設計應該是 "應用學術"取向 (applied academics)，相較以往傳統學術與職業取向的清楚分野，是較合乎潮流的。當然，在這樣的思維中，可看出教學方式應該是以學生為中心且重視學習歷程建構的較為合宜。
第三、學校是一個開放系統。
學校的組織再造要成功，並不只是因為學校內部成員想要改善學校，外部的壓力與要求也是啟動轉變的很重要因素。學校領導人要了解學校並非是一個封閉系統，在今日，尤其是企業界對人才的需求，更是有主導學校教育的重大影響力。學校要能成功經營，應該要與家長、社區、工商企業界及政府單位相互合作，各司其職共創綜效。尤其社會服務單位與學校系統應各自思考彼此的教育責任與關係，最後兩者都應該將重點回到真正的客戶--孩子身上。
第四、校長與職權
校長的角色應該是一個促進者，充分給予所需資源與技能，並發揮影響力促使成員成長，此外校長也應採取新的領導角色，調整決策結構並適當分配資源以達成願景的實現。學校組織再造的長期成功有一個非常重要的關鍵，那就是校長的領導風格，成功的校長能知覺：當職權(power)分享的時候事實上是職權的綜效增加。
第五、低成就學生的挑戰
學校教育應該要重視後段低成就學生的需要。當學校重視到這些學生的需求，也努力降低輟學率的時候，學校基本上一定需要做一些思維與做法的改變。低成就學生需要較個人化的教育、對他們具有意義的教材、讓他們能體驗成功的任務、成人的信任關係以及穩定的同儕關係。傳統的分班及評分機制不容易讓這些學生在學校體驗到成功。不過這是一個艱難的任務，教師要如何滿足資優與低成就學生的兩極化需求，的確不容易。近來，有一些組織再造的學校採用合作學習的模式有不錯的經驗，他們將同儕，教師團隊，家長資源以及社區的力量結合起來，也再純學術課程上整合一些職業性課程，以滿足不同群組特性之學生需求。
結語
若我們依照Conley的說法，將組織再造定義為：是學校基本假定與作法的改變，也是學校內外部關係的變革，而這些改變都是為了改善所有學生的學習成效，那麼事實上真正已在進行組織再造的學校並不多見，多半仍只是停留在幾項新的專案實施而已。我想，學校的組織再造一定要從學校的願景出發，組織再造也正是讓學校所有成員共同思考教育本質，並對以上五項主要議題加以探討的契機。
資料來源： http://www.ericdigests.org/1992-4/five.htm